Die indische Tochterorganisation eines deutschen Weltmarktführers war über Jahre im Verzug mit der Fertigstellung einer Neuentwicklung. Ich wurde beauftragt, zu klären, wie man das aktuelle Pilotprojekt zu Ende führen könne oder ob der Standort nicht sogar zu schließen sei.

Ich fuhr also hin und schaute mir die Sache an. Was hatte sich da über die Jahre entwickelt? Die deutschen Fachleute telefonierten unkoordiniert mit den verschiedenen Abteilungen in Indien und jeder einzelne dachte, er tue das Richtige.

Dass Ingenieure weltweit – so auch in Indien – dazu neigen, ihre deutschen Kollegen wegen der „deutschen Ingenieurskunst“ zu vergöttern und ihre Kompetenz auf keinen Fall in Frage zu stellen, machte die Sache nicht besser. Augenhöhe war hier Fehlanzeige. Die indischen Ingenieure waren ob der „Ansagen“ aus Deutschland völlig verwirrt und rannten den Anweisungen der Kollegen teils blind hinterher. Das Chaos war perfekt.

Schlüsselfaktoren für den Erfolg:

• Ich sah meine Rolle als Schlichter – und nicht als Anwalt einer Seite. Mehr als einmal habe ich die Akteure meines Auftraggebers im Mutterhaus zur Ordnung gerufen, sie mögen sich an unsere Vereinbarung halten und nicht ständig voller Misstrauen oder gar von oben herab dazwischenfunken!
• Sofortmaßnahme: Neben organisatorischen und personellen Änderungen habe ich mir ausbedungen, jegliche direkte Kommunikation mit und aus Deutschland rigoros zu kontrollieren. Alle Emails liefen über meinen Schreibtisch, ich war bei allen internationalen (Telefon-) Konferenzen dabei. So bekam ich direkt mit, wenn etwas aus dem Ruder lief, konnte Übergriffe aus Deutschland stoppen und gleichzeitig den Teamzusammenhalt in Indien erheblich stärken.
• Die bisher sehr stiefmütterlich behandelte Abteilung „Systementwicklung“ habe ich zum Zentrum der technisch sehr komplexen Hard- und Softwareentwicklung gemacht und dafür gesorgt, dass technische Entscheidungen immer dort freigegeben werden mussten. Damit war sichergestellt, dass die Abteilungen nicht aneinander vorbei entwickelten.
• Last but not least: Steuerung der technischen Entwicklung, Zielvorgaben und Kontrolle der Meilensteine, alles, was solides technisches und Projektmanagement ausmacht. Wenn die Entwicklung stockte, dann führte ich sehr detaillierte technische Diskussionen mit neuen, kreativen Ansätzen. Auch Inder neigen wie viele Asiaten eher zum Abarbeiten von Gelerntem als zum Ausprobieren von Neuem!

Ergebnis: Zum Zieltermin war die geplante Anzahl an Maschinen tatsächlich beim externen Fertigungsunternehmen montiert, alle Komponenten aus Serienwerkzeugen, die EMV-Prüfung war bestanden.

Kommentar des Kunden: Letztes Jahr um diese Zeit hätte niemand von uns darauf gewettet, dass wir tatsächlich fertig werden!