Meine Projekte
Vier Projekte als Beispiele meiner Arbeit und Arbeitsweise. Exemplarisch zeigen sie, wann ich erfolgreich ins Spiel komme: komplexe Situationen, in denen technisches Verständnis notwendig, aber nicht hinreichend ist.
In denen Fachrichtungen, Abteilungen, Unternehmen erfolgreich zusammenarbeiten müssen. In denen es brennt, schnell gehen muss und gleichzeitig wirtschaftliche Brisanz zu Präzision zwingt.
Die indische Tochterorganisation eines deutschen Weltmarktführers war über Jahre im Verzug mit der Fertigstellung einer Neuentwicklung. Ich wurde beauftragt, zu klären, wie man das aktuelle Pilotprojekt zu Ende führen könne oder ob der Standort nicht sogar zu schließen sei.
Ich fuhr also hin und schaute mir die Sache an. Was hatte sich da über die Jahre entwickelt? Die deutschen Fachleute telefonierten unkoordiniert mit den verschiedenen Abteilungen in Indien und jeder einzelne dachte, er tue das Richtige.
Dass Ingenieure weltweit – so auch in Indien – dazu neigen, ihre deutschen Kollegen wegen der „deutschen Ingenieurskunst“ zu vergöttern und ihre Kompetenz auf keinen Fall in Frage zu stellen, machte die Sache nicht besser. Augenhöhe war hier Fehlanzeige. Die indischen Ingenieure waren ob der „Ansagen“ aus Deutschland völlig verwirrt und rannten den Anweisungen der Kollegen teils blind hinterher. Das Chaos war perfekt.
Schlüsselfaktoren für den Erfolg:
- Ich sah meine Rolle als Schlichter – und nicht als Anwalt einer Seite. Mehr als einmal habe ich die Akteure meines Auftraggebers im Mutterhaus zur Ordnung gerufen, sie mögen sich an unsere Vereinbarung halten und nicht ständig voller Misstrauen oder gar von oben herab dazwischenfunken!
- Sofortmaßnahme: Neben organisatorischen und personellen Änderungen habe ich mir ausbedungen, jegliche direkte Kommunikation mit und aus Deutschland rigoros zu kontrollieren. Alle Emails liefen über meinen Schreibtisch, ich war bei allen internationalen (Telefon-) Konferenzen dabei. So bekam ich direkt mit, wenn etwas aus dem Ruder lief, konnte Übergriffe aus Deutschland stoppen und gleichzeitig den Teamzusammenhalt in Indien erheblich stärken.
- Die bisher sehr stiefmütterlich behandelte Abteilung „Systementwicklung“ habe ich zum Zentrum der technisch sehr komplexen Hard- und Softwareentwicklung gemacht und dafür gesorgt, dass technische Entscheidungen immer dort freigegeben werden mussten. Damit war sichergestellt, dass die Abteilungen nicht aneinander vorbei entwickelten.
- Last but not least: Steuerung der technischen Entwicklung, Zielvorgaben und Kontrolle der Meilensteine, alles, was solides technisches und Projektmanagement ausmacht. Wenn die Entwicklung stockte, dann führte ich sehr detaillierte technische Diskussionen mit neuen, kreativen Ansätzen. Auch Inder neigen wie viele Asiaten eher zum Abarbeiten von Gelerntem als zum Ausprobieren von Neuem!
Ergebnis: Zum Zieltermin war die geplante Anzahl an Maschinen tatsächlich beim externen Fertigungsunternehmen montiert, alle Komponenten aus Serienwerkzeugen, die EMV-Prüfung war bestanden.
Kommentar des Kunden: Letztes Jahr um diese Zeit hätte niemand von uns darauf gewettet, dass wir tatsächlich fertig werden!
Ein großer Automobilzulieferer hatte eine völlig neue Lenkung entwickelt und mit einem großen Sportwagenhersteller ein gemeinsames Serienprojekt gestartet. Das Prestigeprojekt genoss höchste Aufmerksamkeit der Geschäftsleitungen beider Unternehmen und wies geringe Fehlertoleranz auf. Ein Projekt nach meinem Geschmack, eine schöne Aufgabe für einen Generalisten mit technischem Verständnis.
Meine Tätigkeit:
- Erstens die interne Entwicklung von Mechanik, Elektronik und Sicherheitstechnik aufeinander abstimmen – und auf die Wünsche des Kunden.
- Zweitens die Wünsche der exzellenten und technikfokussierten Ingenieure zu verbinden mit dem Anspruch an hohe Wirtschaftlichkeit.
- Drittens das Führen der Verhandlungen mit dem Kunden.
Mein Stil in diesem Projekt:
Management by Walking Around, ständiges Nachvollziehen der technischen Entwicklung, Koordination mit dem Vertrieb und den Ingenieuren, aber auch den Einkäufern des Kunden, regelmäßige Wirtschaftlichkeitskontrolle, Diskussion mit allen technischen Fraktionen. Schon in diesem sehr frühen Projekt fand ich heraus, wie wenig sich einzelne technische Fachrichtungen oft verstehen und entwickelte einen sehr integrierenden Stil. Heute weiß ich: Ohne die echte Einbeziehung der Fachbereiche und dem wirklichen Verstehen ihrer Nöte ist keine anspruchsvolle Situation zu lösen. Dementsprechend agiere ich oft als Vermittler zwischen Abteilungen und zwischen Management und Experten.
Monatelang war der Lieferant eines großen Zulieferers im Rückstand. Das Unternehmen geriet unter enormen Erklärungsdruck bei dessen Hauptkunden, zwei großen deutschen Automobilkonzernen. Sofort müsse man den Lieferanten genauer kontrollieren und täglich sicherstellen, dass dort alles nach Plan laufe.
Entsprechend eilig wurde es in meinem Auftrag. Wenige Stunden nach meinem Gespräch mit dem Chef des Lieferantenmanagements traf ich bereits im Schwarzwald beim Lieferanten ein. Und war überrascht: Dies war kein Kleinstunternehmen, sondern ein überaus erfolgreicher Weltmarktführer, bekannt für seine hohe Qualität und Liefertreue. Entsprechend war dessen Erleben der Situation: Man fühlte sich gegängelt, erpresst und falsch verstanden und begann bereits zu überlegen, ob man den Auftrag nicht besser zurückgebe.
Ein typischer Fall. Zeigt er doch, dass Vereinbarungen und Projektmanagement einerseits nicht immer zum Erfolg andererseits führen. Ein guter Umgang mit den Interessen aller Beteiligten war notwendig.
Die Schritte im Einzelnen:
- Meine Einführung als Schlichter – und nicht als Anwalt einer Seite.
- Analyse der Fehlerursache: Tatsächlich stellte sich heraus, dass der Kunde durch zu späte Beauftragung und ständige Änderungen selbst einen großen Teil des Problems verursacht hatte.
- Sachliche Problemlösung und Berechnung von Szenarien: Schnell wurde klar, dass nur die drastische Reduktion von Rüstvorgängen den entstandenen Engpass ausgleichen konnte. Durch kurze Lieferpausen meines Auftraggebers an seinen Automobilkunden überaus unangenehm, letztendlich aber die einzig mögliche Lösung für eine dauerhafte Bereinigung.
- Vertrauen schaffen auf allen Seiten: der Andere ist in Ordnung, kommuniziert nur anders. Welche Prozesse und Kommunikation braucht der Andere, damit künftig alle reibungslos arbeiten können?
Das Ergebnis war befriedigend: Rückkehr zur geplanten Ausbringung, Abarbeitung der Lieferrückstände und, weit wichtiger, ein gewachsenes gegenseitiges Verständnis. Man hatte für künftige Konflikte praktisch eine Blaupause der Kooperation entwickelt.
Die Lage war angespannt, als mich der Geschäftsführer einer Unternehmensdivision beauftragte. Die Zentrale habe unternehmensweit ein Projekt vorgeschrieben, erklärte er. Man habe ihm aufgetragen, nun ein KVP-Programm im Angestelltenbereich aufzulegen.
Das Projekt war anspruchsvoll. Führungskräfte waren jahre- und jahrzehntelang dazu angehalten worden, selbst ihre besten Sachbearbeiter zu sein und selbstverständlich alles im Griff zu haben. Heldenkultur!
Um überhaupt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren, war es also zunächst nötig, wichtige Führungskräfte zu gewinnen – durch persönliche Gespräche, Informationsveranstaltungen und das Versprechen, jeder könne Verbesserungen seiner Abteilung auch selbst „nach oben“ verkaufen. Hinzu kam, dass diese und andere Initiativen zusätzlich zur normalen Arbeit bewältigt werden mussten.
Alles war natürlich gleich wichtig, die Mitarbeiter waren daher ständig überlastet und konnten erst offen mitarbeiten, als neue Freiräume geschaffen wurden. Dies gelang, und so wurde das Projekt ein großer Erfolg. Die Mitarbeiter arbeiteten sehr konstruktiv mit, bewiesen den Mut auch schwierige Themen anzusprechen und systematisch Verbesserungen zu etablieren.
Weitere Interim- und Referenzprojekte
Rolle:
Standortleiter Competence Center, Interim- und Projektmanager
Auftraggeber:
Maschinenhersteller Banknotenverarbeitung in Indien
Standort:
Indien
Zeitraum:
7/2016 – 12/2017
Aufgaben:
Finalisierung der Entwicklung und Serienstart einer immer wieder verschobenen Neuentwicklung
- Stabilisierung des Standorts und Befähigung zur selbstständigen Entwicklung weiterer Produkte
- Leitung Kompetenzzentrum R&D
- Einarbeitung Nachfolger
- Projektleitung Entwicklung und Serieneinführung Low-Cost Maschine
- Unterstützung Personal- und Standortentwicklung
Rolle:
Interim Manager & Prozessberater
Auftraggeber:
Deutsch-chinesischer Hersteller von KS-Spritzgusserzeugnissen
Standort:
Deutschland / China
Zeitraum:
2015 – 2017
Aufgaben:
Prozessberatung: Angebotserstellung unter Einbeziehung der kulturellen Besonderheiten
Rolle:
Berater & Begleiter
Auftraggeber:
Projektfirma Photovoltaik und Windkraft
Standort:
Oman und Stuttgart
Zeitraum:
06/2015 – 06/2015
Aufgaben:
- Beratung & Begleitung
- Projektanbahnung bei Ministerien und Behörden aufgrund einer Ausschreibung des Oman für Photovoltaikanlagen im Land
- Koordination zwischen omanischen Behörden und chinesischer Baufirma
Rolle:
Berater
Auftraggeber:
Medizintechnikhersteller
Standort:
Oberrhein
Zeitraum:
4/2014 – 10/2014
Aufgaben:
- Vorbereitung FDA-Zertifizierung
- Erarbeitung Montageanweisungen mit Belegschaft
Rolle:
Interim Manager & Resident Engineer
Auftraggeber:
KFZ-Zulieferer Tier1, Bodensee
Standort:
Brabant, Niederlande
Zeitraum:
7/2013 – 9/2013
Aufgaben:
- Kapazitätssteigerung bei einem Unterlieferanten in den Niederlanden
- Konfliktmanagement
- Ursachenanalyse
- Definition und Überwachung von Gegenmaßnahmen
- „Schiedsrichter“
Rolle:
Seminarleiter, Projektmanager
Auftraggeber:
Bestückungsunternehmen Elektronik
Standort:
Slowenien
Zeitraum:
9/2012 – 4/2014
Aufgaben:
- Einführung FMEA nach Automotive-Standard
- Überarbeitung
- Dokumentation
Rolle:
Berater
Auftraggeber:
KFZ- Zulieferer Tier1
Standort:
Franken
Zeitraum:
4/2012 – 6/2012
Aufgaben:
- Technologieberatung Einkauf
- Kostenreduktion der mechanischen Bauteile
Interim Manager
Auftraggeber:
Großer Automobilzulieferer
Standort:
China
Zeitraum:
2012
Aufgaben:
- Anpassung der Spezifikationen an die Europäische Gesetzgebung
Rolle:
Resident Engineer
Auftraggeber:
KFZ-Zulieferer Tier1
Standort:
Baden-Württemberg
Zeitraum:
10/2011-3/2012
Aufgaben:
- Kapazitätssteigerung bei einem Unterlieferanten
- Konzept und Umsetzung „Weltweite Verbreitung Qualitätskonzept Kaufteile“
- Konfliktmanagement
- Ursachenanalyse
- Definition und Überwachung von Gegenmaßnahmen
- „Schiedsrichter“
Rolle:
Interim Manager & Gutachter
Auftraggeber:
Unternehmen der Verbindungstechnik
Standort:
Villingen-Schwenningen
Zeitraum:
5/2011 – 11/2011
Aufgaben:
- Fortführungsgutachten IDW S6
Rolle:
Interim Vertriebsleiter Blockheizkraftwerk
Auftraggeber:
Startup Erneuerbare Energien, Photovoltaik
Standort:
Oberrhein
Zeitraum:
3/2009 – 11/2010
Aufgaben:
- Neuordnung der Blockheizkraftwerk-Sparte
- Vertrieb BHKW
- Aufbau des Angebotssystems „Photovoltaik“